Название: Введение в социокультурный менеджмент - Чижиков В.М.

Жанр: Менеджмент

Рейтинг:

Просмотров: 2869

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 |




§ 1. Формы управленческих отношений в коллективе

Не следует считать, что социокультурная деятельность, протекающая в рыночной системе отношений, полностью ориентирована на прибыль. Несомненно, в своей практической деятельности социокультурные учреждения руководствуются конъюнктурой рынка, но их функциональная направленность определяется, прежде всего, культурными, образовательными, научными, просветительскими, благотворительными, духовно-нравственными целями.

Коллектив и коллективный труд

Концепция коллективного труда в учреждении культуры с небольшим штатом сотрудников формирует облик самого учреждения, в котором базисными элементами структуры становятся отдельные индивиды, а не структурные подразделения. Это обстоятельство и является первопричиной большего вовлечения сотрудников в процесс труда, наделения их дополнительными управленческими и маркетинговыми полномочиями.

Такие коллективы включают в себя самых разных специалистов и менеджеров, в совместной работе они получают большое удовлетворение от труда, показывают высокую эффективность, создают высокохудожественные культурные программы и успешно их реализуют.

Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, каждый сотрудник выполняет сразу несколько трудовых функций, которые и определяют роль человека в своем деле, в коллективе. В деловой сфере ролевое поведение определяется взаимодействием особенностей роли и личности исполнителя. В деловых взаимоотношениях роль главным образом определяется должностным положением.

Должность - концентрированное выражение прав и обязанностей, определяемых должностной инструкцией. Кроме прав и обязанностей в должностной инструкции указаны и требования к профессионально-деловым качествам. В одном и том же виде деятельности вполне возможно неодинаковое ролевое

221

поведение, если исполнители разные. Скажем, один специалист только режиссер, а другой - компетентный осветитель сцены или помощник сценариста.

Роль - социальная функция личности, ее динамический статус, норма и способ поведения в зависимости от положения, позиции в коллективе, межличностных отношений. Индивидуальное исполнение роли маркетолога, менеджера специалистом зависит от темперамента, мотивов творческого потенциала, стремления исполнителя соответствовать ожиданиям окружающих.

Эти роли могут быть официальными, должностными, межличностными, определяемыми взаимоотношениями совместной деятельности, стихийными, т.е. связанными со стихийно возникающими деловыми, творческими ситуациями. Должностные роли реализуются в строгом соответствии с имеющимися в учреждении культуры предписаниями, они поручаются конкретному специалисту с учетом его деловых и творческих возможностей. Следует иметь в виду, что профессиональным ролям обучаются.

В учреждении культуры сотрудники становятся истинными партнерами при выполнении серьезных деловых задач, если не будут противостоять друг другу, если будет создана атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи.

В небольшом коллективе учреждения культуры особым образом осуществляется стиль руководителя, мотивы поведения, при которых функциональные обязанности им воспринимаются не как пространство для самоутверждения, а как приглашение к самосовершенствованию во взаимодействии с коллективом. Тогда сотрудники будут стараться увидеть за строками должностных инструкций несколько вариантов действий и выберут наиболее оптимальный вариант в соответствии с требованиями дела.

Коллектив - это относительно компактная социально-профессиональная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной задачи, основанной на общности целей, сочетает интересы индивида и группы.

В современной литературе по менеджменту и маркетингу широко применяется другая категория понятия профессиональной группы людей, объединенных единой задачей - это коман-

222

 

да. Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.

В этом определении необходимо выделить три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуется как минимум два человека, но не более 15, что не вполне укладывается в понятие коллектива. Во-вторых, члены команды постоянно взаимодействуют между собой, в коллективе они сочетают интересы друг друга. В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, что соответствует целям коллектива.

Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению.

Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам.

Производительный выпуск - это количество и качество результатов командного труда, и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первое место выдвигается сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста.

В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры учреждения культуры, перегруппировав часть сотрудников, если позволяют ресурсы, на организацию маркетинговой деятельности, в другой - временную, для решения конкретной задачи (разработку и реализацию социокультурного проекта).

Необходимо, кроме того, решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение маркетингового задания или одному из сотрудников, или всему коллективу.

223

Таким образом, коллектив и команда по своим характеристикам имеют некоторые различия, но в главном их функциональная нацеленность на конечный результат имеет одну основу. Команда, созданная на постоянной основе как часть формальной структуры учреждения культуры, может называться коллективом, временные надстроечные команды могут именоваться временными коллективами.

Черты социального равенства, которые определяли природную основу коллективизма и коллектива общества с плановой экономикой, перестали в рыночной системе играть главенствующую роль, и, таким образом, различия в понятиях "коллектив" и "команда" утратили остроту.

Организационные отношения в коллективе

Социокультурный менеджмент предопределяет особые социальные и психологические отношения, формы сотрудничества и взаимодействия менеджера и коллектива.

Социокультурный менеджер, в свою очередь, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности. В этом заключается смысл и содержание сопричастного социокультурного менеджмента.

Основатели теории "идеальной бюрократии" Т. Парсонс и М. Вебер высказали идею о том, что идеальный тип бюрократии содержит во многом противоположные элементы: бюрократические и профессиональные.

Каждый из них несет в себе различную природу управленческих отношений, так как власть бюрократа (его статусная позиция) основана на законах вертикальной иерархии и не восприимчива к факторам добровольности, сотрудничества и сопричастности, а вот власть профессионала (интеллектуально знаниевая позиция) осуществляется на основе добровольности, согласии и сотрудничестве.

Бюрократ в системе управленческих отношений за истину признает норму и действие. Такие жестко организованные системы работают четко и слаженно лишь в хорошо отлаженных процессах. Они ориентированы на применение стабильных тех-

224

 

нологий, производство стандартных продуктов. Такие модели управления называют механистическими или бюрократическими.

Организация, основанная на механистической системе менеджмента, имеет вполне определенные организационные отношения:

- организация основана на формальном разделении труда;

- организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;

-  общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от решения общих задач; задачи задаются жестко в терминах конечной цели;

- организации строятся по иерархическому принципу, в любой ее части существуют начальники и подчиненные; преобладают вертикальные потоки информации;

- деятельность работников регламентируется формализованными правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;

- контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;

- выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.

Такой тип организации в течение долгого времени рассматривался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями вообще. Однако все большая потребность в нововведениях, инновациях заставляет внедрять интенсивные, но гибкие модели управления.

Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригодна для решения задач обновления, ибо любое нововведение легко может быть разрушено жесткими рамками бюрократической организации и соответствующим стилем управления.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают

225

сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как

унижение.

Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.

Менеджер и исполнитель  

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:

-  отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;

-  не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные

связи;

-  управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации;

- низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;

- развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной

деятельности.

Таким образом, сопричастный менеджмент эффективен для социокультурных организаций, решающих инновационные задачи, разрабатывающих и осваивающих новые продукты, услуги и технологии.

Занимая ту или иную статусную позицию (статус, положение в организации) менеджер сразу же попадает в систему сложившихся социокультурных отношений (по признакам внутренних социально-психологических, культурных взаимосвязей между членами коллектива), с одной стороны, и, с другой - в систему производственных отношений по организации социокультурных процессов среди населения.

226

Статусные позиции социокультурного менеджмента

В каждой организации социокультурной среды профессиональная статусная позиция менеджера связана с осуществлением управленческого труда, но имеет разноуровневые и разнохарактерные микростатусные положения. Наиболее рельефными фигурами в управленческом труде являются: администратор, руководитель, управленец.

В зависимости от характера и способов их деятельности можно выделить определенные типы управленческих взаимоотношений, статусную роль, особенности стиля и методов управления.

Статусное положение "администратор" обусловлено нижним пределом управленческих отношений в вертикальной иерархии. Его предметно-содержательная функция связана с репродуктивной практикой, ретрансляционных, передающих усилия, поскольку как содержание, так и методы реализации задач, а также способы получения результата практически предопределены полученным заданием.

Привнесенная "сверху" задача не требует особого осмысления и, тем более, интерпретации, что не может быть допущено иерархической вертикалью управления.

Деятельность администратора очерчена трансляционными функциями на каждом уровне решения задачи, с учетом программируемых и непредвиденных ситуаций.

Для администратора поставленная задача всегда очевидна и ясна, в технологической цепочке действий он точно определяет последовательность выполнения отдельных составляющих общего задания для того, чтобы в результате получить вполне определенный результат, соответствующий поставленной общей задачи.

Для администратора предметно-ролевая функция сводится к выполнению полученной команды или распоряжения, которые могут быть постоянно закрепленными или разовыми, отклоняющимися от нормативных функций.

Предметно-содержательная характеристика положения "руководитель" ориентирована на отношение к группе людей, объединенных выполнением определенных трудовых функций. Роль руководителя связана в основном с организацией деятель-

227

ности коллектива, объединенного конкретной задачей в социокультурном процессе. Руководство осуществляется решением таких задач, как:

- сплочение людей вокруг общих целей;

-  развитие профессиональных качеств и создание условий для их реализации;

- подготовка членов коллектива к совместной деятельности;

- стимулирование труда;

-  создание в коллективе атмосферы уважения, доверия, успеха.

Руководитель является своеобразным "архитектором" социально-культурных процессов, изучая и формируя то, что называется "культурой организации", анализируя ценности и нормы организации, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям.

Руководство коллективом учреждения культуры следует понимать как часть внутриучрежденческого управления, следовательно, речь идет об определении позиции руководителя и собственно управленца.

В данном случае руководство есть лишь часть управления, а руководство и управление, естественно, не являются синонимичными. Руководство следует рассматривать в качестве одного из управленческих действий, таких, как, например, планирование, организация, контроль и т.д.

Суть в расхождении этих понятий заложена в характере предметной деятельности. Для администратора - полученная команда или распоряжение, для руководителя - организация деятельности коллектива, для управленца - собственно сущность всего процесса.

Все указанные типы управленческих взаимоотношений дифференцируются в зависимости от доминирования определенной предметной деятельности.

Но, вместе с тем, управление, в отличие от руководства, в качестве управляемого объекта имеет не структуры исполнения, а совокупные структуры деятельности, процессы целеполагания.

Поэтому управление определяется не местом в функциональной структуре деятельности, а масштабным мышлением, способностью рефлексивно-мыслительного определения перспектив развития всей системы деятельных субъектов.

228

 

Отличие позиций "администратора", "руководителя" от "управленца" заключается в том, что первые два типа менеджмента эксплуатируют управленческие функции, влияя через организационные формы на содержание без проникновения в сущность общего цепостного процесса, который остается прерогативой источника команды.

Возможности управленца влиять на ход всего процесса деятельности, за счет внесения изменений в его содержание, сроки и интенсивность, позволяют обеспечивать нужный общий результат. Ключевые рычаги механизма управления, таким образом, находятся в руках управленца, что и определяет его соответствующий статус.

Если в целом рассматривать профессиональную управленческую культуру менеджера, то можно легко представить ее как интегрирующую модель специалиста с качествами администратора, руководителя и управленца.

Важно при этом различать и учитывать личностные характеристики менеджера, не дать им раствориться или потеряться в однообразном потоке собственных ролей, а быть всегда не только внутри роли, но одновременно и под ней, и над ней, чтобы видеть и знать мотивы тех, кто создает и осваивает роли, меняет или отменяет их.

Функциональные связи органов управления

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возможность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать развитие социокультурной деятельности; применять различные методы и технологии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт исполнителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера социокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция — его деятельность.

Структура органов, организаций и учреждений, оказывающих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру дея-

229

тельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представленные в нем менеджеры социокультурной деятельности градируются соответствующим статусным положением государственной иерархии:

-  менеджеры отдела культуры при Президенте Российской

Федерации;

-  менеджеры выборных органов власти (в том числе комитета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу

указанного комитета);

-  менеджеры выборных органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов Федерации и муниципальных органов;

-   менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

-   менеджеры  органов  исполнительной власти субъектов Федерации, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав администрации, курирующих вопросы культуры, образования, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного менеджмента дифференцируется на:

-  менеджеров департаментов, отделов и других структур Министерства культуры РФ и других министерств, представляющих те или иные направления социокультурной деятельности, Государственного Российского Дома народного творчества;

-  менеджеров по культуре и искусству республик, краев и областей РФ, региональных методических центров;

-   менеджеров  организаций  и  учреждений,   входящих   в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии менеджеров по занимаемым должностям на каждом уровне управленческих структур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его заместитель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру

230

департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные функции выполняют специалисты указанных подразделений Министерства культуры. В отделах департаментов работают, как правило, узкие специалисты по отдельным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой перспективных целевых программ и проектов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, стало быть, они также выступают в роли менеджеров по отношению к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают в роли объекта менеджмента со стороны начальников своих подразделений; являются субъектами менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Такая же функционально-ролевая диверсификация наблюдается на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Специфика менеджмента в учреждениях, культуры

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "низовых", а точнее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные отношения с населением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность;

231

-  полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения предопределяет дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов работы;

-  необходимость постоянного обновления культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость   финансирования,   поиски  дотационных  и  компенсирующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуществляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

-  импульсивный, сегментарный, а порой и ненормированный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарного структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео-залы, салоны, филиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений позволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объединены сопричастным менеджментом директора и его заместителей.

Подобная дифференциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответствует матричной структуре менеджмента, построенного по принципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

232

 

Количество таких секторов (подразделений) в каждом отдельном учреждении культуры, например, существенно различается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и категории, установленной вышестоящим органом по структурной сетке (категории диффгренцируют численность штатных сотрудников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволяет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собственных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность сотрудников учреждений культуры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини"-коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

Культура и климат в коллективе

             

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Каждый член команды специалистов выполняет собственную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (развитие художественного творчества, организация и постановка

233

культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий зависит от вариантов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демократический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, ху-

234

дожественному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.

Самоуправление-основа сопричастного менеджмента

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специалист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя. Руководству-

235

ясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены его первичные потребности, высокая творческая, деловая обстановка и созданы другие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоактуализация).

Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к самоуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:

- работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

- интересная, творческая, увлекающая работа;

- одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможности самосовершенствования;

-  взаимодействие с людьми, интересующимися его предложениями об усовершенствовании работы;

- возможность видеть результаты своего труда;

-  возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

-  работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

-  работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

-  доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администрацией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуществлении рискованных творческих проектов и гарантирует отсутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джентльменские соглашения для "самоуправляемых" творческих спе-

236

циалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и малочисленный, требует от руководителя нестандартных стиля и методов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Его психология не воспринимает командных методов руководства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной программы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности несет в себе характерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально выстроенная модель такого менеджмента в определенной степени упрощает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участников социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультурными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъект самоуправления и управления.

Методы опосредованного и сопричастного менеджмента включают в себя:

-  делегирование части функций управления структурными подразделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельности;

-  организацию сопричастного менеджмента с участием совета коллектива,  инициативных групп и актива учреждения культуры;

237

-  вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

-  коллективное обсуждение целей и задач, методов их достижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хозяйственных групп для осуществления социокультурных проектов, программ и мероприятий базируется на принципах добровольности, личного творческого интереса и профессиональных качеств каждого сотрудника.

Вопросы для самопроверки

1.   Организация как основа деятельности социокультурного  учреждения.

2.   Дайте характеристику коллективного труда в социокультурном учреждении.

3.   Команда как часть формальной структуры в социокультурном учреждении.

4.    Чем определяется инновационный характер менеджмента в коллективе учреждения культуры?

5.   Раскройте понятия "руководитель", "администратор", "управленец".

6.   Статусная иерархия в коллективах органов культуры.

7.   Специфика деятельности первичных социокультурных коллективов.

8.   В чем заключается роль руководителя в формировании -£й        организационной культуры и климата в коллективе?

9.   Охарактеризуйте условия развития самоуправления в коллективе.

238

 




Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 |

Оцените книгу: 1 2 3 4 5

Добавление комментария: